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Pourquoi cette impunité à l'égard des mauvais managers ?

Tout le monde connaît un mauvais manager. Quand il est là on entend les mouches voler, plus aucun rire ni bavardage...

© ciricvelibor/Getty Images


Avez-vous déjà remarqué que les mauvais managers restent en poste et que ce sont leurs collaborateurs qui s’en vont ou alors restent et subissent ? Tout le monde connaît un mauvais manager que nous appellerons Pierre ou Pierrette, le genre étant sans incidence sur la médiocrité. Tout le monde sait que ce Pierre ou cette Pierrette est un mauvais manager. Ses collaborateurs ne sont pas épanouis dans leur travail. Leur désengagement est criant. Ils ne sont jamais volontaires pour un projet, jamais à l’origine d’une idée, d’une remarque. Ils écoutent et font. Ils exécutent ou plutôt ils s’exécutent. Ils ne se risquent à aucune initiative. Beaucoup se contentent d’être là physiquement et font leurs heures. Le présentéisme y est pratiquement la règle. Et le taux d’absentéisme de courte durée y est élevé ainsi que les arrêts maladie. Ce manager manage par la terreur. Quand il est là on entend les mouches voler, plus aucun rire ni bavardage. L’ambiance est détestable presque irrespirable parfois. Son service a le taux de turnover le plus élevé de l’entreprise. A chaque départ d’un membre de son équipe, on se contente d’en recruter un autre qui tient pendant quelques temps, puis craque. Certains salariés n’ont pas tenu durant la période d’essai. Beaucoup de salariés craquent et partent. Et ceux qui restent ne sont pas épanouis dans leur travail. Mal-être, absentéisme, arrêt maladie, démission ou rupture conventionnelle : c’est souvent la même histoire qui se répète. Et le plus étonnant est ceci : Pierre et Pierrette n’ont jamais été inquiétés Aucun compte ne leur a jamais été demandé. Leurs résultats sont bons, les chiffres sont au rendez-vous. Et cela suffit à les garder en poste et à fermer les yeux sur ce management toxique. Cela suffit à ce qu’on ne leur fasse aucun reproche, aucun recadrage, aucune sanction. Cette impunité questionne. Pourquoi ce silence, pourquoi cette inaction et pourquoi cette caution ?

L’atteinte des résultats doit-elle primer sur tout ? Peut-elle se faire à tous les prix ? Le chiffre doit-il toujours l’emporter sur l’être ?La performance justifierait-t-elle les moyens ? Quid du bien-être, de l’épanouissement des salariés ? N’a-t-on toujours pas compris que ce bien-être est un facteur de performance ? Comment expliquer dès lors de telles situations ?

Une impunité nocive pour tous Cette impunité est nocive aussi bien pour le salarié managé que pour l’entreprise et le manager lui-même. Des conséquences considérables sur la santé des individus : stress, pression, burnout, insomnies, maux de tête, boules au ventre, eczéma, habitudes alimentaires changées, etc. Perte de confiance en soi, sentiment d’être dévalorisé, se sentir infantilisé, inutile. Rien de tout cela n’est bon et ne devrait être toléré. Ce mauvais management affecte considérablement la performance et le bien-être des salariés. L’entreprise y est donc perdante. Il est essentiel que l’entreprise comprenne que cette caution donnée au mauvais management est nocive aussi bien aux salariés victimes qu’à l’entreprise, voire au manager en question. N’est-ce pas là une façon de bafouer ses valeurs ? N’est-ce pas là une source significative de désengagement, de démotivation des collaborateurs ? Comment fidéliser les salariés avec de tels agissements ? Comment avoir une marque employeur attractive ? Nos salariés sont nos meilleurs ambassadeurs. Comment espérer, avec de telles pratiques managériales tolérées, que les salariés fassent la promotion de leur entreprise ? Que vaut une entreprise dont les salariés sont désengagés, démotivés ? Pour quels projets d’entreprise se mobiliseront-ils ? Quid de tous ces agissements sur leur santé ? Quid de la responsabilité de l’entreprise sur les risques psychosociaux causés par ce management malveillant ? Cette impunité coûte cher à l’entreprise. Aussi, elle gagnerait à se montrer exigeante vis-à-vis de ses managers. C’est aussi cela prendre soin de ses salariés. Et prendre soin de ses salariés passe notamment par :

  • une formation préalable de ses managers,

  • une reconnaissance de leur expertise,

  • et des mesures correctives en cas de mauvais management.

De la nécessité de former les managers

Christina @ wocintechchat.com/Unsplash


Trop souvent encore, l’on promeut des salariés managers sans les former. Parce que l’on est satisfait de leurs performances, de leur implication dans l’entreprise, ou encore de leur ancienneté, on exprime une forme de reconnaissance en leur accordant cette promotion. Or la gestion d’une équipe n’est pas à la portée de tout le monde. Manager est un vrai métier et il s’apprend.

Aussi, il est indispensable que l’entreprise forme, accompagne les managers et leur fournisse les outils et moyens pour mener à bien cette mission stratégique. Et cette formation ne doit pas se résumer à un ou deux jours passés dans son organisme de formation. L’on doit proposer aux managers un véritable plan de développement de leurs compétences managériales, un accompagnement avec un suivi.


Le management est une véritable aventure humaine. Il y a tant de personnalités différentes à gérer.

Une autre piste efficace est le développement personnel. Il est important de permettre aux managers un travail sur eux-mêmes afin qu’ils soient davantage conscients de leurs qualités, de leurs défauts, de la toxicité qui peut en découler ou encore de la façon dont ils peuvent être vécus par leurs équipes. Cette prise de conscience sera un atout considérable dans leurs relations aux autres et donc dans leur façon de manager.

Cette absence de formation, d’accompagnement des managers est un préjudice porté à la fois aux salariés, à l’entreprise, et aux managers eux-mêmes qui se retrouvent ainsi en situation d’échec. L’entreprise gagnerait donc à faire autrement.


Reconnaître une expertise et non promouvoir un bon salarié en bon manager

Bien que manager s’apprenne, il faut certaines qualités, un goût pour le service rendu, une envie d’aider le collaborateur à réussir. Or tous les bons éléments n'ont pas les prédispositions nécessaires pour gérer une équipe. Plutôt que d’exprimer sa reconnaissance par cette promotion au management, et si on reconnaissait le travail d’un salarié en le valorisant autrement ?

Ainsi par exemple on pourrait lui reconnaître le statut d'Expert dans son domaine de compétences, en lui confiant la gestion d'un projet important, ou en faisant de lui le principal référent sur un savoir-faire spécifique. Félicitations, mises en lumière, augmentations de salaires, sollicitations pour avis, etc. Et non une promotion en tant que manager.

Ces autres pistes sont plus saines et efficaces que d'en faire des managers sans s'assurer au préalable ni de leurs prédispositions à en être de bons, ni de leur formation. Seules comptent finalement la reconnaissance exprimée par l’entreprise et la valorisation du salarié. Pas le titre de manager.


Pour finir, rappelons que devenir manager n'est pas l’aboutissement ultime d’une carrière. On peut continuer à grandir, à se développer avec son entreprise autrement. N’hésitons pas à explorer ces autres voies.


Recadrer et retirer la gestion d'équipe le cas échéant

Une fois ces managers formés et outillés pour remplir correctement leurs missions, si leurs pratiques se révèlent malveillantes et contraires aux valeurs et principes de l’entreprise, celle-ci devrait agir plutôt que de fermer les yeux. De la même façon que l’on gère un collaborateur qui ne donne plus satisfaction (formation, changement de service, rupture conventionnelle, licenciement), l’on devrait également gérer les mauvais managers lorsque la formation n’a apporté aucun résultat satisfaisant. L’impunité dont ils bénéficient trop souvent alors même que leurs agissements sont manifestement répréhensibles, est nocive aussi bien pour salariés, que pour l’entreprise et pour les managers eux-mêmes.

Leur retirer la gestion de leurs équipes, c’est aussi cela prendre soin de ses salariés, c’est aussi cela incarner ses valeurs.


Patricia Wendling, chroniqueuse pour Business Insider France, a été Directrice juridique et Directrice des Ressources Humaines. Aujourd’hui elle est fondatrice du Cabinet H/F Human Factor, et accompagne les dirigeants pour une gestion humaine des hommes et des femmes en entreprise. Elle est également conférencière, et auteure du livre ‘"Télétravail - Mode d’emploi’". Sa conviction : ‘"L’humain n’est pas qu’un capital, il est capital". 


Article écrit et publié pour Business Insider France le 2 Octobre 2020 : https://www.businessinsider.fr/pourquoi-cette-impunite-a-legard-des-mauvais-managers-185562#:~:text=%20Pourquoi%20cette%20impunit%C3%A9%20%C3%A0%20l%E2%80%99%C3%A9gard%20des%20mauvais,les%20managers.%20Trop%20souvent%20encore%2C%20l%E2%80%99on...%20More%20

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