Former plus, plus vite, sans bloquer les équipes en salle pendant des jours. C’est le dilemme quotidien des DRH, responsables formation et managers opérationnels. Dans ce contexte, l’apprentissage en situation de travail – ou training on the job / AFEST – est souvent présenté comme la solution miracle.
Est-ce vraiment le cas ? Oui… si on le met en place sérieusement. Non… si on se contente de rebaptiser « compagnonnage » ou « tutorat informel » en AFEST.
Dans cet article, je vous propose une approche très opérationnelle pour structurer le training on the job dans votre organisation : ce que c’est, ce que ça n’est pas, ce que ça rapporte, et comment le déployer étape par étape sans désorganiser le terrain.
Pourquoi l’apprentissage en situation de travail revient sur le devant de la scène
La formation sur le poste n’a rien de nouveau. Ce qui change, c’est :
- la pression sur les coûts de formation ;
- la difficulté à libérer les salariés plusieurs jours ;
- l’accélération des changements métiers et outils ;
- l’exigence de mesurer l’impact business des actions de formation.
Quelques constats terrain :
- Entre 30 et 60 % des budgets formation partent dans des stages catalogues peu reliés au quotidien des équipes.
- Les taux de transformation en compétences opérationnelles restent faibles lorsque la formation est déconnectée du poste de travail.
- Les managers manquent de temps… mais passent déjà une partie de leurs journées à répondre à des questions, corriger, réexpliquer.
L’apprentissage en situation de travail vise précisément à transformer ces moments informels en dispositifs structurés, traçables, pilotables. Et donc à les faire reconnaître comme de la formation à part entière, avec des objectifs, une méthode et des résultats.
Training on the job, AFEST… de quoi parle-t-on exactement ?
En France, on parle beaucoup d’AFEST (Action de Formation En Situation de Travail). Mais au-delà du cadre légal, retenons surtout les principes qui font la différence entre :
- un simple « regarde comment je fais et fais pareil »,
- et une vraie action de formation sur le poste.
Un training on the job structuré comporte au minimum :
- Un objectif clair : quelle compétence doit être acquise, selon quels critères observables ?
- Des situations de travail choisies : on ne forme pas « au fil de l’eau », on identifie des tâches-types qui serviront de support pédagogique.
- Un formateur ou tuteur identifié : responsable de la transmission, même si ce n’est pas son métier principal.
- Des temps d’analyse réflexive : on ne se contente pas de faire, on prend du recul sur ce qui a été fait et pourquoi.
- Une traçabilité : un minimum de preuves de ce qui a été appris et de la progression de l’apprenant.
Sans ces éléments, vous restez dans la transmission informelle. Utile, mais difficilement pilotable, non finançable et très dépendante des personnes.
Les bénéfices concrets pour l’entreprise (et pas seulement pour la DRH)
Mettre en place l’apprentissage en situation de travail n’est pas un projet « RH pour la RH ». Les impacts business sont réels lorsqu’il est bien conçu.
Côté performance opérationnelle :
- Réduction du temps de montée en compétences : les nouveaux embauchés deviennent productifs plus vite parce qu’ils apprennent sur des cas réels.
- Diminution des erreurs et des rebuts : les bonnes pratiques sont standardisées et transmises de manière explicite.
- Meilleure appropriation des nouveaux outils et process : on forme au moment où les outils sont réellement utilisés, pas trois mois avant.
Côté coûts :
- Moins de journées « hors production » : on limite les déplacements en salle, les frais annexes, les temps de trajet.
- Meilleure utilisation des budgets : on concentre les formations externes sur des besoins réellement stratégiques.
- Effet levier sur le tutorat existant : on valorise et structure ce qui se fait déjà, au lieu d’ajouter une couche.
Côté engagement et marque employeur :
- Reconnaissance des experts internes : ceux qui transmettent voient leurs compétences pédagogiques valorisées.
- Parcours de développement plus lisibles : les salariés voient comment ils peuvent progresser sur leur poste.
- Attractivité renforcée : proposer des parcours de formation concrets et rapides rassure les candidats.
Pour une PME ou une ETI, l’enjeu est aussi politique : passer d’une culture où « on apprend sur le tas » à une culture où « on apprend sur le tas, mais avec une méthode ».
Les erreurs fréquentes quand on veut faire du training on the job
Sur le terrain, je retrouve souvent les mêmes pièges :
- Rebaptiser sans changer la pratique : on renomme le tutorat existant en AFEST, sans objectifs ni structuration. Sur le papier, tout va bien. Dans la réalité, rien ne change.
- Surcharger les tuteurs sans arbitrage : on désigne des experts internes comme formateurs… mais on ne revoit ni leur charge de travail ni leurs objectifs.
- Lancer trop large, trop vite : on veut couvrir tous les métiers d’un coup, sans pilote ni standard.
- Se focaliser sur la paperasse : on construit des dossiers parfaits pour les financeurs, mais impraticables sur le terrain.
- Oublier le manager de proximité : sans lui, pas de priorisation, pas de temps dégagé, pas de suivi.
Avant de vous lancer, l’enjeu est donc de choisir vos combats et de rester très pragmatique : où l’apprentissage en situation de travail apportera-t-il le plus de valeur, rapidement, avec un effort maîtrisé ?
Identifier les bons terrains de jeu dans votre organisation
Tout ne se prête pas de la même façon au training on the job. Pour démarrer, ciblez les activités qui répondent à ces critères :
- Des gestes ou tâches répétitives mais à enjeux (qualité, sécurité, image client, risque financier).
- Des volumes de recrutement ou de mobilité significatifs sur le poste : cela justifie de structurer.
- Des écarts importants entre les meilleurs et les moins performants : l’apprentissage du « comment faire » peut réduire ces écarts.
- Un environnement de travail maîtrisé : difficile de former efficacement en situation si le process change chaque semaine.
Exemples typiques :
- Plateaux de relation client (appels entrants, réclamations).
- Production / logistique (réglage machine, préparation de commandes, contrôle qualité).
- Agences commerciales (vente conseil, accueil, ouverture de compte).
- Back-office (traitement de dossiers, saisie, contrôle de conformité).
Une bonne pratique : démarrer par 1 ou 2 métiers seulement, avec des managers volontaires et une direction qui accepte de jouer le jeu.
Structurer une séquence d’apprentissage sur le poste
Un dispositif d’apprentissage en situation de travail se conçoit comme une petite « architecture pédagogique » intégrée au quotidien. Une séquence type peut suivre ce schéma :
1. Clarifier la compétence visée
- Définir précisément ce que le salarié devra savoir faire à l’issue de la séquence.
- Identifier les critères de réussite observables (qualité, temps, autonomie, respect des procédures, etc.).
2. Choisir les situations de travail support
- Sélectionner 2 à 5 tâches représentatives sur lesquelles l’apprenant va s’exercer.
- Définir pour chaque tâche : le contexte, les risques, les bons réflexes, les erreurs fréquentes.
3. Organiser la première mise en situation
- Le tuteur montre, explique à voix haute ce qu’il fait et pourquoi.
- L’apprenant observe, pose des questions, reformule.
- On trace cette étape dans un support simple (fiche, grille, outil RH).
4. Faire pratiquer et analyser
- L’apprenant réalise la tâche, sur un vrai cas mais dans un cadre sécurisé.
- Juste après, temps d’analyse : qu’a-t-il fait ? pourquoi de cette façon ? que changerait-il ?
- Le tuteur apporte son feedback et complète les points manquants.
5. Valider la maîtrise progressive
- On répète les mises en situation sur plusieurs cas, en diminuant l’assistance.
- Le tuteur observe selon les critères définis et valide l’autonomie atteinte.
- On formalise un minimum la validation (check-list, niveau de maîtrise, commentaires).
La clé, c’est le temps « méta » : cette fameuse analyse réflexive qui transforme une activité de production en activité d’apprentissage. Sans elle, on reste dans le « fais comme moi » ou dans l’apprentissage par essais/erreurs, long et risqué.
Outiller sans alourdir : le juste niveau de formalisation
Pour être reconnu comme formation, un dispositif d’apprentissage en situation de travail doit être un minimum formalisé. Mais sur le terrain, la tentation est grande d’ajouter des tableaux, des fiches, des signatures… au point de décourager tout le monde.
Objectif : viser le « juste suffisant » pour :
- donner un cadre commun aux tuteurs ;
- permettre le pilotage par la RH ;
- répondre aux exigences réglementaires et de financement.
Concrètement, vous pouvez vous limiter à :
- Une fiche de compétence par parcours (objectif + critères de réussite).
- Une liste des situations de travail retenues comme support pédagogique.
- Une grille de suivi simple par apprenant (dates, situations travaillées, niveau d’autonomie, observations du tuteur).
- Un court guide pour les tuteurs (rappels sur la posture, les étapes d’une séquence, les erreurs à éviter).
Si vous devez faire valider vos actions comme AFEST, ajoutez :
- Une description formelle du dispositif (objectifs, publics, organisation, modalités d’évaluation).
- Un recueil de preuves (exemples de fiches complétées, témoignages, etc.).
L’important est que les outils servent d’abord les opérationnels, pas uniquement les contrôles externes.
Former et accompagner les tuteurs : un investissement critique
Le training on the job repose sur une population clé : les tuteurs, référents, managers qui vont transmettre sur le terrain. Sans eux, le dispositif reste théorique.
Ils ont généralement l’expertise métier, mais pas forcément :
- la posture pédagogique ;
- les réflexes pour faire verbaliser l’apprenant ;
- les outils pour donner un feedback clair et utile ;
- la capacité à gérer l’équilibre production / formation.
Prévoyez donc un vrai mini-parcours pour eux, par exemple :
- Une demi-journée pour cadrer le rôle, les attentes, les limites (ce qu’on attend / ce qu’on n’attend pas d’eux).
- Une journée de formation « tuteur » très pratique : jeux de rôle, mises en situation, entraînement au feedback.
- Un temps de retour d’expérience 2 à 3 mois après : ce qui fonctionne, ce qui coince, ajustements nécessaires.
Et surtout, ajustez leur charge de travail et leurs objectifs. Un tuteur qui doit former un nouveau collaborateur comme « mission annexe » tout en conservant 100 % de ses objectifs de production aura tendance à expédier la formation.
Piloter et mesurer l’impact : quels indicateurs suivre ?
Pour que le training on the job soit reconnu comme un vrai levier de performance, il doit être piloté comme tel. Quelques indicateurs simples mais utiles :
- Sur la montée en compétence :
- Temps moyen pour atteindre le niveau d’autonomie cible.
- Taux de réussite aux évaluations pratiques (même simples).
- Nombre de situations de travail réalisées par apprenant.
- Sur l’activité opérationnelle :
- Évolution des erreurs, rebuts, reprises sur les tâches concernées.
- Impacts sur les indicateurs de qualité de service (NPS, réclamations, délais).
- Évolution de la productivité sur le périmètre formé.
- Sur l’engagement des acteurs :
- Satisfaction des apprenants (questionnaire ciblé, court).
- Satisfaction des tuteurs et managers.
- Taux de réalisation des parcours prévus vs réalisés.
L’idée n’est pas de construire une usine à gaz, mais de disposer d’assez de données pour :
- prouver la valeur du dispositif ;
- corriger ce qui ne fonctionne pas ;
- argumenter face aux directions qui hésitent à investir.
Par où commencer concrètement dans votre organisation ?
Si vous partez de zéro ou presque, un plan d’attaque réaliste pourrait ressembler à ceci :
- Étape 1 – Cadrer le sujet
- Définir vos objectifs prioritaires (intégration, changement d’outil, réduction d’erreurs…).
- Identifier 1 ou 2 métiers pilotes avec un volume suffisant et des managers volontaires.
- Valider le sponsoring de la direction (même minimal, mais clair).
- Étape 2 – Cartographier les situations de travail
- Avec les experts terrain, lister les tâches clés du métier.
- En sélectionner quelques-unes comme supports pédagogiques.
- Définir les critères d’autonomie attendus.
- Étape 3 – Choisir et outiller les tuteurs
- Identifier des tuteurs crédibles et légitimes auprès des équipes.
- Les former à la posture et aux outils de base.
- Aménager leur charge de travail si possible.
- Étape 4 – Lancer un pilote très encadré
- Tester le dispositif sur un petit nombre d’apprenants.
- Assurer un suivi rapproché (RH + manager + tuteurs).
- Recueillir les retours de tous les acteurs.
- Étape 5 – Ajuster, simplifier, formaliser
- Alléger les outils qui ne sont pas utilisés.
- Renforcer ce qui apporte de la valeur (par ex. les grilles de feedback).
- Formaliser votre « standard maison » pour pouvoir déployer ailleurs.
En procédant ainsi, vous évitez le double écueil :
- celui du grand projet théorique qui ne sort jamais du PowerPoint ;
- celui du bricolage local impossible à généraliser.
En synthèse : un levier de transformation du management de la compétence
L’apprentissage en situation de travail n’est pas une « nouvelle mode » pédagogique. C’est surtout un révélateur de la maturité de votre organisation sur la gestion des compétences.
Si vous le traitez comme un simple dispositif de plus à cocher dans le plan de formation, vous en tirerez peu de bénéfices. Si vous l’utilisez pour :
- clarifier ce qu’est réellement la performance sur vos postes clés ;
- outiller vos experts internes pour transmettre efficacement ;
- articuler enfin formation, management et production ;
alors le training on the job deviendra rapidement un standard de fonctionnement, et non un projet ponctuel.
La question, au fond, n’est pas : « Faut-il faire de l’apprentissage en situation de travail ? ». Vous en faites déjà, tous les jours, de manière informelle. La vraie question est : « À partir de quand décidons-nous de le structurer pour qu’il serve pleinement la performance de l’entreprise et la progression de nos équipes ? ».
